Tag Archive for Alts directius

Per què no parlem clar?

Què passaria si no fessis servir el mateix llenguatge que els teus col·legues professionals? Atreveix-te!”.

Aquest és l’extracte d’un missatge que em va sortir en una galeta de la sort. Sí, una d’aquelles que donen en alguns restaurants xinesos. A quin restaurant més estrany hi he anat, no? No hi he anat pas a un restaurant, m’he passat per La estrategia blog. La seva autora, la Jenifer L. Johnson, ha preparat unes galetes amb missatges per guiar-nos en els nostres projectes per al 2012 i a mi m’ha sortit aquest. Així que em poso a la feina de reflexionar-hi.

En una altra vida vaig ser advocada. Em vaig llicenciar en Dret i vaig estar un temps (curt) exercint la professió. Recordo els textos redactats en un llenguatge incomprensible pel comú del mortals i amb una sintaxi d’allò més entortolligada, no fos cas que algun dels implicats els entengués. El Dret, com tota disciplina, té un llenguatge propi, però tothom hauria de ser capaç d’entendre un escrit judicial que l’afecta. La narració del fets en una demanda o sentència no té cap secret; es tracta d’explicar què ha passat o què està passant. Res impedeix a l’advocat fer-ho en un estil directe, amb frases simples: subjecte, verb, predicat. Si ho feien Ernest Hemingway o Josep Pla, els advocats també poden fer-ho sense por de baixar-se d’un suposat pedestal cultural. Tanmateix és habitual l’ús dels temps perfectes de subjuntiu, les subordinades i les frases inacabables.

El món de l’empresa també té el seu propi argot, un poti-poti de neologismes, anglicismes i paraules buides que es cou a les escoles de negocis i que infesta totes les comunicacions corporatives orals i escrites: posicionar, implementar, sinergies, feedback, team buiding, alinear-se, partner, optimització de recursos, objectius estratègics, valor afegit… Vaig treballar en una petita empresa. Cada any per Nadal, el cap ens convocava a una reunió per fer-ne balanç. Ens passava un PowerPoint i deixava anar una arenga igual a la de l’any anterior bastida amb aquest argot corporatiu. Parlava del nostre posicionament al mercat i dels objectius estratègics assolits, de la necessitat d’orientar-se al client i crear valor alhora que optimitzar recursos, ser més flexibles i crear més sinergies entre departaments (és a dir, els quatre gats que formàvem la companyia). Res de xifres concretes o d’esmentar l’acomiadament de companys. I és que sovint aquesta parla buida, les fotos estereotipades i l’esquematisme del PowerPoint s’utilitzen per crear una realitat fictícia.

Conec una altra empresa que, davant la crisi, un dels seus principals afanys era motivar els treballadors, (perdó, els col·laboradors, segons el seu llibre d’estil corporatiu). No se’ls va acudir res millor que penjar a les oficines pòsters dels valors de l’empresa amb l’esmentada retòrica vàcua i les inevitables fotos on els directius tenen vint anys complits i un etern somriure Profidén. No podien parlar cara a cara, explicar la situació sense embuts i proposar entre tots solucions concretes? La impostura provoca el desencís i la desconfiança dels treballadors, si no s’han tornat tontos amb l’ús d’aquestes pràctiques. Així ho augura, per exemple, Frank Frommer autor de El pensamiento PowerPoint (a Suïssa ja hi existeix un partit en contra) o Dan Pallota al seu bloc a Harvard Business Review.

Alguns ja ens prenen per ximples quan intenten ometre les veritats més evidents. M’arriba una carta de Nespresso amb un targetó anunciant-me: “A partir d’ara ens trobarà a Passeig de Gràcia 55”. “A partir d’ara? Però si aquesta botiga fa anys que està oberta! Llegeixo la carta que l’acompanya: “ Amb la finalitat de facilitar-li els seus moments de degustació de cafè Nespresso, a partir d’ara, els serveis dels quals disposava a la nostra Boutique de Passeig de Gràcia 102, els trobarà a Passeig de Gràcia 55”. Ah!, em volen comunicar que han tancat la botiga de Passeig de Gràcia 102. Tanmateix aquesta notícia, no s’esmenta en tota la carta. El segon paràgraf es dedica a cantar les excel·lències del local de Passeig de Gràcia 55 i el tercer a dir que estan molt orgullosos de comptar amb una xarxa de 35 botigues (perdó, “boutiques”) a Espanya i Andorra i bla, bla, bla. No és ridícul? Consideren vergonyós tancar una botiga en temps de crisi? Doncs d’aquesta manera, encara ho sembla més.

Els mitjans de comunicació també són còmplices d’aquesta epidèmia i aquí és on he d’entonar el mea culpa. Fins i tot els que odiem aquest llenguatge n’estem contagiats. Així que, seguint el consell de la meva galeta de la sort, em proposo intentar escriure sempre clar i català. El pitjor d’aquest llenguatge que ens uniformitza és que, no només és intel·lectualment nimi i moralment hipòcrita, sinó molt i molt lleig.

The yes men: activisme polític i humor desvergonyit

La nit de Nadal vaig rebre un regalet a la meva safata d’entrada. Una companya de la xarxa de dones executives EOL ens va enviar un missatge sobre la pel·lícula The yes men. Donada la voràgine de les dates nadalenques, vaig llegir el correu “en diagonal” (eufemisme que vol dir de pressa i sense parar-hi gaire atenció) però em vaig reservar la nit de reis per veure les pelis The yes men i The yes men fix the world i ha estat una de les millors sorpreses d’aquest Nadal.

The yes men són Andy Bichlbaum i Mike Bonano, dos activistes polítics que practiquen la “correcció de personalitat” per denunciar, amb la sàtira com a arma, empreses i organitzacions que posen els beneficis econòmics per sobre de tot. Fent-se passar per portaveus de corporacions com McDonald’s, Exxon o l’Organització Mundial del Comerç, es colen en congressos on imparteixen ponències delirants deixant anar tota mena de bestieses acompanyades per gadgets, disfresses i animacions grotesques, tot amb la màxima serietat. Rere Bichlbaum i Bonano hi ha una xarxa de col·laboradors i voluntaris que actualment ja sobrepassa els 300 membres. I és que les seves performances no són meres pallassades sinó accions molt conscients amb gran dificultat de preparació i execució, tal com es pot veure a tots dos films.

The Yes Men (2003) explica com Bichlbaum i Bonano van crear una falsa pàgina web de l’Organització Mundial del Comerç amb aparença d’oficialitat i continguts hilarants. L’objectiu era burlar-se de les suposades bones intencions de l’OMC, que advoca pel lliure comerç “per promoure la igualtat entre tots els països”. Tot i això, més d’un confon aquest lloc web amb la pàgina real (també llegeixen “diagonal”?) i a través d’ell els arriben correus convidant l’OMC a participar en congressos i jornades. No cal dir que Bichlbaum i Bonano accepten encantats. Clenxinats i amb vestit i corbata acudeixen a diversos actes. En una trobada del sector tèxtil a Finlàndia presenten el vestit d’executiu del futur: una granota daurada arrapada al cos amb un apèndix similar a un fal·lus enorme amb pantalla incorporada per controlar la producció a les plantes del tercer món. A la Universitat de Plattsburg, donen a conèixer un sistema per pal·liar la fam al tercer món: reciclar les hamburgueses digerides (per dir-ho de forma fina).

A The Yes Men fix the world (2009) continuen amb el mateix mètode però amb més mitjans, millor factura audiovisual, objectius diversificats i accions més sonades. A través d’una web falsa de Dow Chemichal reben una sol·licitud de la BBC per entrevistar representants de l’empresa química amb motiu del vintè aniversari de la tragèdia de Bhopal (Índia). Al 1984, una fuita de gas tòxic a una planta de pesticides de la companyia Union Caribde (després adquirida per Dow Chemical) causà la mort a més de 20.000 persones i en va deixar seqüeles a més de 500.000. Bichlbaum, com a suposat representant de Dow Chemical, anuncia que destinaran un fons de 12 bilions de dòlars per compensar les víctimes i netejar la zona, encara contaminada. L’anunci causa la caiguda de les accions de Dow fins que la companyia desmenteix la notícia. Els Yes Men també presenten un biocombustible fet amb despulles humanes, una bola inflable per protegir-se dels efectes del canvi climàtic i anuncien a Nova Orleans que l’Administració reobrirà un grup d’habitatges lleugerament afectats pel Katrina enlloc de enderrocar-los per fer-ne de nous tal com tenien previst.

Durant la pel·lícula, riem amb l’enginy i la barra de Bonano i Bichlbaum, admirem el seus collons per aguantar amb cara de poker les situacions més compromeses, ens emocionem amb el testimoni de les víctimes de Bhopal o del Katrina i reflexionem amb les entrevistes als deixebles de Milton Friedman que parlen del lliure mercat com un Déu capaç de resoldre tots els problemes si tenim fe en ell.

Les accions dels Yes Men obliguen empreses i entitats a treure’s la careta (com Dow Chemical, que ha de sortir a la palestra afirmant que NO destinaran ni un duro a rescabalar les víctimes ni a netejar les aigües contaminades. Prefereixen invertir en fer-se un rentat de cara publicitari). També busquen una reacció de l’audiència de les conferències que, curiosament, sovint roman en estat catatònic davant el reguitzell de bajanades que deixen anar els Yes Men. Fins i tot alguns executius els fan preguntes i els demanen targetes!

No ens ha de sorprendre. Ens hem acostumat a que polítics i directius d’empreses i organitzacions deixin anar, tot circumspectes, discursos que són una presa de pèl i a acceptar-ho com si fos el més normal del món. Com a mínim, riem-nos-en.

Entrevista a Eugenia Bieto, directora general d’ESADE

(Avui publico una entrevista que la directora general d’ESADE em va concedir per al número 3 de la revista Business Woman que no es va arribar a publicar).

Foto de Roger Castellón

No hi ha més secret: treballar, treballar i treballar. Això és el que ha fet Eugenia Bieto tota la vida. Ja de ben joveneta, per ajudar la família quan el seu pare va morir, i de gran, per tirar endavant ella sola el seu fill. Quan no es dedica a la feina gaudeix brodant, escoltant òpera o flamenc, o llegint novel·la històrica. L’emociona Casablanca però també Volver d’Almodóvar.

A ESADE es formen els líders econòmics del futur. Com han de ser?

Han de tenir una mentalitat molt global i no només des d’una perspectiva de negoci, sinó d’entendre els canvis que estan passant al món. En segon lloc, han de ser persones molt emprenedores. I finalment, han de ser socialment responsables. Necessitem directius que anteposin sempre l’ètica en les seves decisions.

Aquesta crisi econòmica és també una crisi de valors?

Per primera vegada ens enfrontem a una crisi que és econòmica, financera, global i de valors. Crec que hi ha hagut certs excessos en certes decisions, potser també falta de regulacions però és massa complexa per atribuir-ne la causa a només un element.

Quina part de responsabilitat hi han tingut les escoles de negocis?

És una pregunta que les escoles de negocis tenim damunt de la taula. Crec que hi hem tingut la nostra part de responsabilitat com també l’hi han tingut altres actors de la societat doncs la crisi ha estat responsabilitat de tots. El 2005, el departament d’Economia de ESADE va publicar un informe que preveia que en uns anys patiríem una crisi econòmica molt forta. Potser hauríem d’haver insistit molt més a avisar del que podia passar. Tenim el repte de formar a directius que siguin capaços d’anticipar i evitar les crisis.

Espanya destaca perquè algunes de les seves escoles de negocis com ara ESADE estan entre les primeres del món. Malgrat això, és un dels països d’Europa més encallats en la crisi. El coneixement que es genera a les escoles de negocis d’Espanya no es trasllada a les empreses i a la societat?

És molt difícil tenir èxit empresarial en un entorn de crisi però tenim empreses entre les 10 primeres del món quant a qualitat i reputació com ara Telefónica, Repsol i Zara. També hi ha petites empreses innovadores nascudes fa tan sols tres o quatre anys que han apostat per mercats internacionals i que estan funcionant molt bé.

Alguna proposta o consell perquè Espanya surti del sot?

Globalitzar. Mirar enfora però no només a Europa o a Amèrica Llatina. Aquesta ha de ser una estratègia per sempre encara que Espanya torni a la situació econòmica anterior a la crisi, la qual cosa costarà molt doncs l’atur és una xacra molt important. A més, cal tornar al sentit comú en la gestió de l’empresa.

Vostè ha estat formadora d’emprenedors. L’esperit emprenedor és innat o s’aprèn?

Jo vaig a contra corrent del que sol dir la gent, que hi manca esperit emprenedor. Veig grans iniciatives al meu al voltant. Crec que els emprenedors es poden formar, com en qualsevol altra professió. És cert que existeix el nen que des de petit neix amb aquesta mena d’inquietud, però jo he tingut alumnes a classe que mai s’havien plantejat ser emprenedors i acaben l’assignatura pensant “per què no?”. Aquesta és una de les grans responsabilitats de l’escola de negocis: ensenyar-los que és possible. Tot i que això hauria d’ensenyar-se des de la infantesa.

Quina és la principal trava que troben els emprenedors?

La principal dificultat és descobrir que han triat malament els seus companys de viatge. He vist grans frustracions quan antics alumnes han vingut al meu despatx i m’han explicat “m’acabo de barallar amb el meu soci i hem deixat de ser amics”. La resta són dificultats pròpies dels negocis per a les quals estan preparats des d’aula.

Només un 10% dels membres de consells d’administració són dones. Des de la seva posició es planteja contribuir a que aquesta situació canviï?

Des d’ESADE podem fer dues coses. D’una banda, investigar el perquè d’aquest desequilibri i com millorar-lo. De fet, ja hi tenim una línia d’investigació. Per una altra, formar. La formació és el millor ascensor. En el grau, més de la meitat dels alumnes són dones, en el MBA, en són el 30% i en Direcció General, el 10%. Per canviar aquesta tendència tenim un sistema de beques específic per a dones i programes perquè puguin entrar en consells d’administració. A més, intentem parlar molt amb elles, recalcant que tenen una carrera per davant.

És l’única dona a Europa al capdavant d’una de les 25 primeres escoles de negocis del món. Com ha traspassat aquest sostre de vidre?

A força de treballar molt i creure en el que faig. No he volgut perdre cap oportunitat i m’he pres tots els treballs molt seriosament. No he fet una altra cosa que intentar fer les coses bé i anar-me formant.

Com ho ha compaginat amb la seva vida personal i familiar?

Tinc un fill de 26 anys i ha estat complicat. De sobte em vaig trobar sola amb el meu fill i no hi vaig tenir elecció. Vaig perdre als meus pares molt jove, no he tingut germanes, no tenia marit, així que ho he hagut de fer tota sola, sense cap xarxa familiar de suport. Però tinc moltes amigues i m’han ajudat moltíssim. Les amigues són una riquesa impressionant.

Tot el meu temps lliure l’he dedicat al meu fill perquè tingués consciència que si no estava amb ell era perquè estava treballant perquè havíem de viure. Però el meu fill m’ha posat les coses molt fàcils. Els nens que creixen amb l’exemple d’una mare que treballa molt aprenen a responsabilitzar-se.

El seu pare va morir quan vostè només tenia 12 anys. De quina manera ha influït aquest fet en la seva vida?

Totalment. Era metge i sempre estava estudiant i investigant. Després de la guerra va haver d’exiliar-se i va acabar en un camp de concentració però sempre va saber tirar endavant. Jo l’admirava moltíssim. La seva mort ens va deixar en situació molt complicada i per a mi va suposar abandonar la infantesa, haver-me de posar les piles doncs era la gran i tenia dos germans petits. Als 14 anys vaig començar a fer de cangur i a donar classes de francès. Després, classes de matemàtiques. A quart de carrera ja vaig començar a treballar en una empresa.

Va ser l’única noia de la seva promoció. Com recorda els seus anys d’estudiant universitària?

Per pagar la carrera vaig haver de demanar un préstec. Estudiava i treballava alhora i tot i així vaig ser la primera de la meva promoció. Van ser uns anys durs però els professors em mimaven una barbaritat i els meus companys em portaven en safata. Encara em segueixen estimant moltíssim (ens veiem una vegada a l’any) i estan molt orgullosos que la nena de la classe sigui la directora d’ESADE.

Per què costa tants diners un MBA?

Es necessiten moltes persones al voltant d’aquesta formació: professors, ajudants, beques, tecnologia i aules doncs cada tres anys es queden obsoletes. ESADE és una fundació que genera el cash flow per poder reinvertir-hi, però no està orientada a beneficis. Estem molt preocupats per l’eficiència, però solament en viatges internacionals ens hi gastem un munt de diners doncs els nostres professors viatgen constantment a congressos. Els docents no donen més de 200 hores de classe perquè han d’investigar, ha d’anar més enllà d’explicar el que posa en els llibres. A més, han d’atendre als alumnes, interactuar amb ells. Tot això surt molt car, el cost de l’hora de professor a l’aula és molt alt.

Els alumnes en paguen els coneixements o també les relacions que s’hi estableixen?

En paguen l’empleabilitat. En surten amb les competències que li demana el mercat i amb una forta xarxa de relacions. En això ens ajuda molt l’associació d’antics alumnes que en una escola de negocis és clau.

Margin Call: Una mala persona no pot ser un bon directiu? I què?

Ja fa un parell d’anys, vaig entrevistar al professor de l’IESE Josep Maria Rosanas (l’entrevista la podeu llegir aquí i aquí). La vaig titular “Una mala persona no pot ser un bon directiu”. Algú em va comentar que era un titular molt naïf, però, naïf o no, era la síntesi del pensament de Rosanas: la falta d’ètica és una forma d’incompetència que tard o d’hora acaba per dinamitar l’empresa.

Des d’aleshores de tant en tant dono voltes a aquesta idea i novament me’n vaig recordar veient la pel·lícula Margin Call estrenada aquí fa unes setmanes. El film transcorre durant les hores prèvies a la fallida d’un banc d’inversió inspirat en Lehman Brothers. Els directius s’adonen, gràcies a l’informe elaborat pel cap del departament d’anàlisi de riscos recent acomiadat i el seu jove subaltern, de l’immens abisme que s’obre sota els seus peus. Durant una llarga nit decideixen que, abans de caure, es desempallegaran del màxim número possible dels seus actius tòxics col·locant-los al mercat, tot i ser conscients que, d’aquesta manera, desfermaran una tempesta financera de proporcions colossals i abast mundial.

Margin Call se centra en el retrat dels personatges i aquest és el seu màxim encert, doncs el desenllaç de la història ja el coneixem i el patim tots. El director debutant J.C. Chandor fuig de tòpics i arquetips per mostrar-nos el rostre humà dels taurons recolzat en un elenc d’actors impressionants: Jeremy Irons (el meu amor platònic d’adolescència), Kevin Sapcey, Paul Bettany, Stanley Tucci, Zacary Quinto, Demi Moore, Simon Baker i Penn Badgley.

Rosanas calificaria aquests taurons de mals directius: incompetents perquè han portat la seva empresa a la fallida i males persones perquè enganyen els clients venent-los ronya, enverinant el pou del mercat d’on bevem tots. Però com són i què pensen?

Per una banda es mostren ignorants i orgullosos de ser-ho: cap dels directius és capaç d’entendre l’informe de riscos que ha fet el jove analista. Fins i tot el màxim capitost li etziba “expliqui-m’ho com si fos un nen, li asseguro que no sóc on sóc per la meva intel·ligència”. Freds, quan foten els treballadors al carrer amb la seva capsa de cartró com si fos el dia dels trastos. Indecentment hedonistes, quan confessen rient que han llançat més de 75.000 dòlars en beguda, ballarines i putes. Cínics, quan afirmen una i una altra vegada que no tenen opció, que no decideixen ni controlen res, que estan en una roda.

Però també solitaris que ploren la mort del seu únic amic (el gos). Desencisats, que es planyen d’haver abandonat l’enginyeria real, la que construeix carreteres, per l’enginyeria financera. Vençuts, quan afirmen una i una altra vegada que no tenen opció, que no decideixen ni controlen res, que estan en una roda.

I és realment així? El personatge magistralment interpretat per Bettany diu “que es foti la gent normal. Al cap i a la fi ells volen el mateix que nosaltres; viure en grans cases i comprar-se cotxes. Volen els diners però alhora fer-se els innocents i no saber d’on vénen”. És curiós que en aquesta mena de meritocràcia dels negocis tots es senten amos del seu destí quan es refereixen a la posició que han assolit (“sou on sou perquè sou els millors”) però no respecte a les accions pútrides que comporta: són culpa del mercat, culpa de tots. Al cap i la fi, si és culpa de tots és tant com dir que no és culpa de ningú, de la roda de la fortuna, talment com si fóssim a l’edat mitjana. Tanmateix hi han diferents graus de responsabiltat. Estirar més el braç que la màniga no és un delicte, estafar, sí.

Però les responsabilitats legals no s’han depurat prou i no se’n depuraran mai. Per això el màxim directiu de Margin Call interpretat per Jeremy Irons dina tan tranquil el dia de la tempesta i li demana a Kevin Spacey que es relaxi. Ja tenen les seves mansions i els seus Lamborghinis , ja han fet diners a cabassos i ni en tota una vida se’ls podran acabar. Sembla dir, “sí, sóc una mala persona, un mal directiu. I què?”.

Apujar el sou està passat de moda

Quan jo berenava bocata de foie gras i mirava el programa Un globo, dos globos tres globos per la tele, moltes mares feien només de mestressa de casa i amb un únic sou mitjà vivia una família de cinc persones sense passar penúries. Fins i tot amb segona residència! Es viatjava molt menys que ara, entre d’altres motius, perquè nord enllà els preus eren molt més cars i menjar una pizza a Copenhague o a Amsterdam sortia a preu de restaurant de luxe de Barcelona.

Però els anys han passat, algunes coses han canviat i d’altres no tant. Ara viatgem més a Europa perquè hi han bitllets d’avió a preus de saldo i des de que paguem amb euros, una pizza a Copenhague o a Amsterdam costa com aquí. Les dones s’han incorporat massivament al mercat de treball amb la qual cosa si abans amb un sou mitjà vivia prou folgadament tota una família, ara amb dos sou mitjos hauríem d’anar amb Ferrari i tenir un amarrador al port del Masnou. O plantejat d’una altra manera, els progenitors podrien treballar mitja jornada, dedicar més temps al fills i al oci i amb dos mitjos sous viure com es vivia abans amb un de sol però amb els pares compartint rols als 50%.

La idea està tant lluny de la crua realitat que em pixo de riure només d’escriure-la. Que ha passat pel camí? Doncs han passat massa anys i moltes coses per poder-les estudiar aquí doncs l’anàlisi seria molt més complexa que la regla de tres patillera que he fet al paràgraf anterior. Però el que si és cert i els números canten és que Espanya té un poder adquisitiu per sota de la mitja Europea. Es troba al mateix nivell que Eslovenia i Txèquia i per darrere de gairebé tos els països de l’Europa Occidental excepte Grècia i Portugal (“Menos mal que nos queda Portugal”, com cantaven Siniestro Total). I això que són dades del 2008 publicades al Eurobaròmetre 2010, quan la crisi encara no s’havia acarnissat tant en nosaltres. Fa poc El País donava a conèixer que, segons la consultora Michael Page, el salari mig a Espanya és de 22.000 euros bruts, un 37% menys que els 35.000 de la mitjana europea.

Ara Joan Rosell, president de la CEOE diu que apujar els salaris segons el IPC està antiquat (via Economia Digital). I tant! Jo ja coneixo diverses empreses que han congelat sous tot i que nos semblen gaire modernes. Potser és la seva manera de posar-se a la avantguarda. Rosell assegura que cal lligar salaris a productivitat sobretot ara que “l’economia va cap avall”. Quan anava “cap amunt” ningú li va semblar que els assalariats havien de participar més dels beneficis de les empreses. Hi ha, però, qui pugi o baixi, sempre guanya una morterada. Al 2009, en plena crisis els alts directius de l’IBEX es van apujar el sou un 20% de mitja tal com informava Expansión (home, ja està bé que cobrin més però el milió d’euros de mitja està una mica massa lluny dels 22.00 que dèiem abans). El líder dels empresaris espanyols posa com a exemple a Alemanya que “va reaccionar abans i van decidir emmotllar els salaris a la realitat econòmica”. Curiosament el president dels empresaris alemanys afirma a la contra de La Vanguardia que el que hem de copiar-los és el seu sistema de formació cosa que aquí no se’ns ha acudit.
Sigui com sigui, tal com explica admirablement Àlex Font al bloc del diari Ara, és més fàcil aconseguir una pedra al fetge que pujar de categoria salarial la qual cosa ja és prou dura per tota una generació estafada de mileuristes amb carrera i màster. Només falta que els congelin els sous perquè és el més trendy.

Una mala persona no pot ser un bon directiu (II)

(Continuació de l’entrevista a Josep Maria Rosanas)

Vostè, que ha incidit tant en la importància del capital humà, què en pensa quan veu tota aquesta allau d’expedients de regulació? Són necessaris o hi ha molt d’oportunisme?
Podem pintar dues històries diferents. Si una empresa per sobreviure ha de treure la meitat de la plantilla, és millor que ho faci. Ja ho deia el president Pujol, «sobretot que no tanquin les empreses», perquè si bé ara redueixen, un altre dia poden tornar a ampliar, però si tanquen no tornaran a obrir.

L’altra versió és que, si l’empresa ha invertit diners en formar aquell capital humà, ara l’està dilapidant. De la mateixa manera que una empresa que tanca no es tornarà a crear, els que marxen no tornaran perquè han quedat cremats.
Per això no entenc que, en una economia que anomenem del coneixement, on els recursos humans són importantíssims, les organitzacions d’empresaris estiguin sempre demanant abaratir l’acomiadament. L’acomiadament és car per si mateix si l’empresari ha complert amb les seves obligacions competitives i ha donat una formació al personal. Això és molt més car que els 45 dies per any treballat. En aquest tema hi ha una falta de racionalitat per part dels empresaris i de la dreta. De la mateixa manera que hi ha hagut una falta de racionalitat en l’esquerra quan ha creat tots aquests models de contractes temporals. Quan contractem una persona, al cap de tres mesos ja podem veure quina actitud té (a vegades, el primer dia!), i aleshores acomiadar-la és baratíssim. Si després de 30 anys l’has d’acomiadar perquè és un inútil, la culpa és teva.

Creu que anem cap a un nou management, una nova manera de fer?
Crec que el management de fa 30 o 40 anys era millor que el d’ara. En els anys 80 es van deteriorar moltes coses; va sorgir aquest esperit de guany immediat, d’eficàcia immediata, del fet que només compta el que es pot mesurar, i aquesta és una de les causes de la crisi actual. Com a reacció, ara s’estan intentant recuperar alguns valors, però de nous no en tenen res.

 

I es recuperaran?

Espero que sí. Hem viscut un economicisme, fer passar els valors econòmics per davant de tot. Crec que aquest ha estat el fruit més desgraciat de la caiguda del mur. La caiguda del mur va donar uns fruits boníssims per als que estaven a l’altra banda, que van poder millorar una mica la seva situació. Per a Occident, la caiguda del mur va ser fatal, perquè el teló d’acer, com a mínim, feia por i ens retreia de posar en pràctica aquest economicisme que ens ha dut a la crisi. També s’ha de dir que malgrat la crisi el PIB per càpita és el més alt que hi ha hagut mai.

Potser hi ha hagut una obsessió pel creixement i no és possible anar creixent sempre…

Hi ha una mena de fetitxisme del número. Dir que hem crescut un 0,2% vol dir que essencialment estem igual que estàvem, un pèl millor o potser un pèl pitjor. S’ha de tenir en compte que moltes d’aquestes dades es calculen segons les dades de comptabilitat de les empreses que per naturalesa són, fins a cert punt, subjectives.

Vostè, que és professor, fins a quin punt creu que l’educació és fonamental en aquest canvi de valors?

Ho és i fins a dia d’avui les escoles de negoci no estan fent bé els deures. A les escoles de negoci s’han explicat moltes de les teories que han conduït a la crisi. Però alguns col·legues i jo mateix també estem predicant el contrari des de fa més de 10 anys. Hem tingut alguna contribució positiva i espero que la seguirem tenint.

 

“Una mala persona no pot ser un bon directiu” (I)

 

(Entrevista a Josep Maria Rosanas publicada a Revista ACCID).

Rosanas és doctor en Enginyeria Industrial per la UPC, MBA per l’IESE i doctor en Management per la Northestern University. Actualment fa de professor ordinari de l’IESE i exerceix de catedràtic a la Universitat Pompeu Fabra. Ha escrit el llibre Cómo destrozar la propia empresa y creerse maravilloso, un títol que respon a la seva forma de parlar; irònica però sense embuts i acompanyada sempre d’un ampli somriure.

 

La crisis econòmica té l’origen en una crisi de valors?

Sí i no. En el món de l’empresa jo no sé separar la falta d’ètica de la incompetència professional. Crec que ser un bon directiu d’empresa i una mala persona no és possible. Contràriament al que se sol dir, no es tracta de maximitzar la riquesa dels accionistes. Els que ho prediquen, si un dia el seu fill els pregunta «papa, tu que fas a l’empresa?», què diran? Guanyar diners per als accionistes? El que ha de fer una empresa és resoldre els problemes del client. Telefónica o Iberia són un exemple d’empresa que no resol els problemes dels clients, perquè tenen una gestió incompetent.

Però sobreviuen i fins i tot creixen…

Telefónica s’aprofita d’una situació de monopoli (de la qual en teoria no gaudeix, però a la pràctica sí que ho fa). Si sabéssim que hi ha una empresa de telefonia alternativa que funciona tots hi aniríem de cap. A més, tots hem posat diners en aquestes empreses perquè es mantinguin. Si no, Iberia segur que ja hauria desaparegut.

Mercadona, en canvi, és una empresa on sempre em sento ben tractat, els seus productes em mereixen confiança i al mateix temps és una empresa que mai no ha tingut problemes econòmics.

En definitiva, la crisi ve de la incompetència i aquesta incompetència inclou el fet que hi hagi molts directius que són males persones.

I creu que la crisi està servint per fer neteja d’empreses incompetents?

Una mica sí. Malauradament amb la neteja de les coses dolentes també se’n van algunes de bones, és inevitable. Hi ha empreses fetes amb una espardenya i una sabata que, en el moment que les coses deixen de funcionar, s’han enfonsat, i jo me n’alegro moltíssim. Mentrestant, també se n’han anat en orris o tenen serioses dificultats algunes bones empreses, especialment pimes, perquè han perdut alguns clients o no els donen un crèdit quan no fa gaire el donaven a tothom. Ara només el donen al Reial Madrid.

Ara bé, les bones empreses es mantenen perquè ja es van preocupar en el seu moment de no necessitar-ne molt, de crèdit, per no estar en mans del banc.

A banda de l’ètica, què cal perquè una empresa triomfi?

Avui tothom vol imitar els altres quan històricament una empresa funciona perquè ha fet una cosa diferent de la resta. Ara estem sempre copiant i trobo que és una falta de personalitat i una altra manifestació d’incompetència. Copiem els detalls però no l’esperit que hi ha al darrere. De Southwest Airlines es diu que és l’origen de les low cost europees, però de com tracta Southwest Airlines la gent a com la tracten EasyJet, Vueling o totes aquestes hi ha una diferència brutal. Southwest Airlines vol tractar bé la gent, resoldre-li els problemes, arribar sempre a temps. Aquí l’únic que els hem copiat és la mesura de treure la Coca-cola als clients.

Quin paper creu que han jugat els comptables i auditors en la crisi? Creu que han fallat els mecanismes de control?

Quan una empresa se’n va en orris després que els informes d’auditoria han certificat que va bé, alguna cosa falla, però la comptabilitat i l’auditoria tenen unes limitacions molt severes i no podem donar-los la culpa de tot el que passa. Més aviat en dono la culpa als usuaris de la comptabilitat i auditoria, a la gent que s’ha cregut d’una manera beneita el que diu un paper en lloc de mirar més enllà. El meu exemple favorit és el cas Enron; Enron presentava uns resultats espectaculars i els analistes financers i els banc d’inversió, que sí que són els grans culpables, es miraven aquells estats financers i per pura extrapolació algebraica deien que les accions s’havien de pagar a 60 quan a la borsa estaven a 40. Això ho va dir Goldman Sacks al juliol i al novembre. Només cinc mesos després, Enron va fer fallida.

No és que vulgui deslliurar els auditors i els comptables de la seva responsabilitat; Arthur Andersen va desaparèixer arran del cas Enron. Però més enllà de la pressió que suposa que l’empresa auditada sigui el client i que les fotos es poden fer més maques o més lletges, crec que comptables i auditors han complit bastant bé.