Archive for Ejecutivas y emprendedoras

Dina Hörnecke, socia fundadora de La Maleta Roja, no banaliza del sexo

(Entrevista hecha para el número 2 de Business Woman que no se llegó a publicar)

(Foto de Roger Castellón)

Dina Hörnecke tiene el don de saber gozar de la vida. No sé si es por eso que se dedica a la venta de productos eróticos o es su actividad la que le regala alegría, pero sospecho que sabría disfrutar en cualquier faceta. Este vitalismo aplicado al negocio de La Maleta Roja la ha llevado a facturar 2,5 millones de euros anuales y a contar con unas 400 asesoras, las autoproclamadas «maleteras». Todo un ejército que como Dina, “sólo se cuadra ante el placer”.

 

¿Cómo se te ocurrió la idea de negocio?

La idea de venta directa de productos eróticos no es original. Surgió en EE. UU., donde las distancias son tan grandes que si la clienta no va al producto, el producto va a la clienta. Lo vi en un documental de televisión y me llamó la atención porque en España no existía. Erotismo y sexualidad eran una asignatura pendiente, y entrar en un sex-shop era para la mayoría de mujeres una incomodidad a pesar de la curiosidad natural que sentían. En resumen, esa idea de negocio me rondaba por la cabeza y, debido a un bache económico familiar, me decidí a llevarla a cabo.

Comenzaste con 500 euros…

¡Prestados! (ríe). Fui a una feria erótica, hice una selección de productos y comencé a montar reuniones con las amigas. Recuerdo mi primera reunión; todas alemanas con el clásico perfil de mujer de directivo, aburridas de la vida y a las que les sobraba pasta por todos lados (ríe). Una reunión me fue llevando a otra hasta que a una acudió una reportera de la revista Woman que escribió un artículo de tres páginas. A partir de ahí, comenzaron a llamarme mujeres, primero de Mallorca y Andalucía, que querían también ser asesoras. Fue entonces, a primeros de 2006, cuando creamos una sociedad con tres socios. La llamamos La Maleta Roja porque yo iba a todas partes con mi maleta roja y un Opel azul. A partir de 2007, entró un socio capitalista.

5 años después, contáis con casi 400 asesoras y facturáis alrededor de 2,5 millones de euros. ¿Cuál crees que es la clave del éxito?

Fue el proyecto adecuado para el momento adecuado. La mujer estaba más que receptiva a asumir la sexualidad, a responsabilizarse de ella, a crecer y a superarse, y La Maleta Roja le da herramientas para ello. El secreto está en nuestra filosofía. Es un proyecto lúdico que no es chabacano y que se presenta combinado con muchos conceptos de salud sexual; no nos quedamos en la parte banal de la sexualidad.

Por otra parte nuestras asesoras se identifican mucho con nuestra filosofía, con la labor de ayudar. No son la típica comercial. No les marcamos unos objetivos de venta anual, pues quitando esa presión les damos un espacio para desarrollar un talento innato como el de la comunicación.

No funcionamos con un sistema piramidal, aunque sí en coordinación. ¡Somos como una manada de lobas! (ríe). La estructura es muy homogénea porque es importante que estemos todas a un nivel para que la creatividad y las ideas surjan de todos los puntos.

También estáis en plena expansión internacional…

Estamos en Italia, Portugal, Uruguay, El Salvador y México. Lo curioso de este proyecto de expansión es que no surgió tanto por nuestro interés en salir como por el afán de otras mujeres de traer La Maleta Roja a raíz de conocernos en la prensa o en otros medios. De hecho, los medios siempre nos han tratado con mucha cortesía, lo cual no siempre es fácil para una empresa que se dedica al erotismo, y esta seriedad ha traspasado las fronteras.

¿La Maleta Roja puede funcionar igual en cualquier país?

Desde luego necesita una adaptación absoluta. La sexualidad es universal pero tiene unas connotaciones culturales y educacionales. Nuestro reto no es implantar sino adaptar La Maleta Roja a los diferentes países. Por ejemplo, en Italia la mujer es más sobria, más conservadora, le preocupa mucho la imagen y el qué dirán, y no tiene el sentido del humor de la española. Allí nos tenemos que ganar a la mujer de otra forma. Para eso contamos con un equipo tremendamente cualificado en sexualidad y con una selección de productos con una base casi medicinal. Hay más afinidad con Latinoamérica, aunque por la extensión de ese continente no se puede generalizar. Por eso contamos con mujeres locales para un proyecto universal.

¿Cuáles son los productos estrella?

Nos centramos en tres apartados; juguetería, cosmética y lencería, aunque los dos primeros son los ejes principales. Hay una oferta increíble y nuestra tarea es filtrar y quedarnos con ese 2% que se ajusta a nuestras necesidades. Nuestra política de empresa de cara al futuro es ofrecer marca propia. De momento, hemos lanzado una línea de cosmética y salud sexual, entendiendo por salud sexual todo lo que sirve para fortalecer el suelo pélvico. La marca propia es reflejo de nuestra experiencia y nuestro conocimiento de la psicología y la sexualidad femenina, porque llevamos muchos años, muchos testimonios. Tenemos 400 asesoras testando el mercado cada día. ¡A cuántas empresas les gustaría contar con un estudio de mercado como éste!

Hoy en día. con el desarrollo del comercio por internet (también tenéis tienda online) y nuevos sex-shop menos sórdidos, ¿qué sentido tiene La Maleta Roja?

La vivencia. Dentro de las reuniones, se crea una energía femenina única. Además, se produce el fenómeno de la comunicación, que para la mujer es sanación y aceptación. Cuando hablas de tu sexualidad y tienes como interlocutor a mujeres que te transmiten empatía, que sufren y se ríen contigo, estás catalizando un proceso de aceptación de tu sexualidad, porque hay que tener en cuenta que estamos hablando de muchos tabúes. Hay mucha soledad en el sexo, muchas mujeres que no saben con quién comentar estos temas. En la reunión, la mujer se da cuenta de que «soy una más».

Estáis a medio camino entre el sex-shop y la consulta del sexólogo…

En el sex-shop, fisgoneas pero a lo mejor no te atreves a preguntar porque hay una pareja detrás. Y es que, aunque muchos han cambiado, siguen siendo un sitio público. Luego está el contexto de la medicina, los sexólogos y psicólogos a los que acudes cuando tienes un problema, una patología, pero en medio no hay nada. Ese hueco lo estamos cubriendo nosotros. Acaba la reunión pero siempre cuentas con una asesora. Damos mucho servicio posventa y muchas asesoras se acaban convirtiendo en amigas.


Entrevista a Eugenia Bieto, directora general de ESADE

(Hoy publico una entrevista que la directora general de ESADE me concedió para el número 3 de la revista Business Woman que no se llegó a publicar).

Foto de Roger Castellón

No hay más secreto: trabajar, trabajar y trabajar. Esto es lo que ha hecho Eugenia Bieto toda la vida. Ya de muy jovencita, para ayudar la familia cuando su padre murió, y de mayor, para sacar adelante ella sola a su hijo. Cuando no se dedica al trabajo disfruta bordando, escuchando ópera o flamenco, o leyendo novela histórica. Le emociona Casablanca pero también Volver de Almodóvar.

En ESADE se forman los líderes económicos del futuro. ¿Cómo tienen que ser?

Tienen que tener una mentalidad muy global y no sólo desde una perspectiva de negocio, sino de entender los cambios que están pasando en el mundo. En segundo lugar, tienen que ser personas muy emprendedoras. Y finalmente, tienen que ser socialmente responsables. Necesitamos directivos que antepongan siempre la ética en sus decisiones.

¿Esta crisis económica es también una crisis de valores?

Por primera vez nos enfrentamos a una crisis que es económica, financiera, global y de valores. Creo que ha habido ciertos excesos en ciertas decisiones, quizás también falta de regulaciones pero es demasiado compleja para atribuir la causa a sólo un elemento.

¿Qué parte de responsabilidad han tenido las escuelas de negocios?

Es una pregunta que las escuelas de negocios tenemos encima de la mesa. Creo que hemos tenido nuestra parte de responsabilidad como también la han tenido otros actores de la sociedad pues la crisis ha sido responsabilidad de todos. El 2005, el departamento de Economía de ESADE publicó un informe que preveía que en unos años sufriríamos una crisis económica muy fuerte. Quizás tendríamos que haber insistido mucho más en avisar del que podía pasar. Tenemos el reto de formar a directivos que sean capaces de anticipar y evitar las crisis.

España destaca porque algunas de sus escuelas de negocios, como por ejemplo ESADE, están entre las primeras del mundo. A pesar de esto, es uno de los países de Europa más encallados en la crisis. ¿El conocimiento que se genera en las escuelas de negocios de España no se traslada a las empresas y a la sociedad?

Es muy difícil tener éxito empresarial en uno entorno a crisis pero tenemos empresas entre las 10 primeras del mundo en cuanto a calidad y reputación como por ejemplo Telefónica, Repsol y Zara. También hay pequeñas empresas innovadoras nacidas hace tan sólo tres o cuatro años que han apostado por mercados internacionales y que están funcionando muy bien.

¿Alguna propuesta o consejo porque España salga del bache?

Globalizar. Mirar afuera pero no sólo a Europa o a América Latina. Esta tiene que ser una estrategia para siempre, aunque España vuelva a la situación económica anterior a la crisis, lo cual costará mucho pues el paro es una lacra muy importante. Además, hay que volver al sentido común en la gestión de la empresa.

Usted ha sido formadora de emprendedores. ¿El espíritu emprendedor es innato o se aprende?

Yo voy a contracorriente de lo que se suele decir, que falta espíritu emprendedor. Veo grandes iniciativas a mi alrededor. Creo que los emprendedores se pueden formar, como en cualquier otra profesión. Es cierto que existe el niño que desde pequeño nace con este tipo de inquietud, pero yo he tenido alumnos a clase que nunca se habían planteado ser emprendedores y acaban la asignatura pensando “¿por qué no?”. Esta es una de las grandes responsabilidades de la escuela de negocios: enseñarles que es posible. A pesar de que tendría que enseñarse desde la niñez.

¿Cuál es la principal traba que encuentran los emprendedores?

La principal dificultad es descubrir que han elegido mal sus compañeros de viaje. He visto grandes frustraciones cuando antiguos alumnos han venido a mi despacho y me han explicado “me acabo de pelear con mi socio y hemos dejado de ser amigos”. El resto son dificultades propias de los negocios para las cuales están preparados desde el aula.

Sólo un 10% de los miembros de consejos de administración son mujeres. ¿Desde su posición se plantea contribuir a que esta situación cambie?

Desde ESADE podemos hacer dos cosas. Por un lado, investigar el porque de este desequilibrio y como mejorarlo. De hecho, ya tenemos una línea de investigación al respecto. Por otra, formar. La formación es el mejor ascensor. En el grado, más de la mitad de los alumnos son mujeres, en el MBA, son el 30% y en Dirección general, el 10%. Para cambiar esta tendencia tenemos un sistema de becas específico para mujeres y programas para que puedan entrar en consejos de administración. Además, intentamos hablar mucho con ellas, recalcando que tienen una carrera por delante.

Es la única mujer en Europa al frente de una de las 25 primeras escuelas de negocios del mundo. ¿Cómo ha traspasado este techo de cristal?

A base de trabajar mucho y creer en lo que hago. No he querido perder ninguna oportunidad y me he tomado todos los trabajos muy en serio. No he hecho otra cosa que intentar hacer las cosas bien e irme formando.

¿Cómo lo ha compaginado con su vida personal y familiar?

Tengo un hijo de 26 años y ha sido complicado. De repente me encontré sola con mi hijo y no tuve elección. Perdí a mis padres muy joven, no he tenido hermanas, no tenía marido, así que lo he tenido que hacer sola, sin ninguna red familiar de apoyo. Pero tengo muchas amigas y me han ayudado muchísimo. Las amigas son una riqueza impresionante.

Todo mi tiempo libre lo he dedicado a mi hijo para que tuviera conciencia de que si no estaba con él era porque estaba trabajando, porque teníamos que vivir. Pero mi hijo me ha puesto las cosas muy fáciles. Los niños que crecen con el ejemplo de una madre que trabaja mucho aprenden a responsabilizarse.

Su padre murió cuando usted sólo tenía 12 años. ¿De qué manera ha influido este hecho en su vida?

Totalmente. Era médico y siempre estaba estudiando e investigando. Después de la guerra tuvo que exiliarse y acabó en un campo de concentración pero siempre supo salir adelante. Yo lo admiraba muchísimo. Su muerte nos dejó en situación muy complicada y para mí supuso abandonar la niñez, tenerme que poner las pilas pues era la mayor y tenía dos hermanos pequeños. A los 14 años empecé a hacer de canguro y a dar clases de francés. Después, clases de matemáticas. En cuarto de carrera ya empecé a trabajar en una empresa.

Fue la única chica de su promoción. ¿Cómo recuerda sus años de estudiante universitaria?

Para pagar la carrera tuve que pedir un préstamo. Estudiaba y trabajaba a la vez y aún así fui la primera de mi promoción. Fueron unos años duros pero los profesores me mimaban una barbaridad y mis compañeros me llevaban en bandeja. Todavía me siguen queriendo muchísimo (nos vemos una vez al año) y están muy orgullosos de que la niña de la clase sea la directora de ESADE.

¿Por qué cuesta tanto dinero un MBA?

Se necesitan muchas personas alrededor de esta formación: profesores, ayudantes, becas, tecnología y aulas pues cada tres años se quedan obsoletas. ESADE es una fundación que genera el cash flow para poder reinvertir, pero no está orientada a beneficios. Estamos muy preocupados por la eficiencia, pero solamente en viajes internacionales nos gastamos un montón de dinero pues nuestros profesores viajan constantemente a congresos. Los docentes no dan más de 200 horas de clase porque tienen que investigar, tienen que ir más allá de explicar lo que pone en los libros. Además, tienen que atender a los alumnos, interactuar con ellos. Todo esto sale muy caro, el coste de la hora de profesor en el aula es muy alto.

Los alumnos pagan los conocimientos o también las relaciones que se establecen?

Pagan la empleabilidad Salen con las competencias que les pide el mercado y con una fuerte red de relaciones. En esto nos ayuda mucho la asociación de antiguos alumnos que en una escuela de negocios es clave.

El momento de Mònica Calvet, socia fundadora de Living the City

Un objetivo, un plan y el momento adecuado para llevarlo a cabo. Mònica Calvet, es una mujer de ideas claras. Piensa estudiar un Executive MBA y tomar las riendas de la dirección comercial de la empresa industrial donde trabaja. Quiere poder de decisión dentro de la compañía. Ya hace dos años que lleva el área comercial norteña-este de España y ahora es el momento perfecto para realizar su plan. La empresa firma una carta comprometiéndose a dar a Mònica un lugar de responsabilidad y a asumir parte de los 50.000 euros que cuesta el EMBA de ESADE. Ella realiza las pruebas de acceso. Todavía no lo sabe, pero en su interior se está gestando otro proyecto que no forma parte de su agenda. De una tacada se entera de que ha sido admitida en el máster y que está embarazada. Dos caminos que se abren y que parecen ir en direcciones opuestas.

Mònica no está preparada por esta deriva inesperada pero se afana a enderezar el rumbo. Planea no desconectarse del trabajo durante la baja maternal. Podría ir a trabajar unas horas en la semana o hacerlo desde casa. Incluso podría reincorporarse a su puesto de trabajo antes de acabarla, si hace falta. Un vez haya vuelto, entrará más temprano a trabajar y acortará el tiempo del almuerzo para poder marchar a las seis y no a las siete y media como hace ahora.

En la empresa tampoco están preparados para que una ejecutiva se quede embarazada pero se afanan a buscar una solución, su solución. Poco a poco, van apartando a Mònica de sus funciones. Los comerciales a su cargo pasan a depender de otra persona de forma que Mònica pierde la parte variable de su sueldo, aproximadamente un 25%. La empresa se niega a pagar parte del EMBA tal como se había comprometido. Después de la baja maternal, le asignan un puesto de trabajo nuevo que nada tiene que ver con su trayectoria y sus aspiraciones. Mònica apenas aguanta tres días y acepta marchar con una indemnización por despido improcedente. “No los denuncié por mobbing porque estaba demasiado baja de moral para hacerlo. Además, creo que no eran conscientes de lo que me estaban haciendo. Realmente pensaban que no podía hacer mi trabajo y cuidar a mi bebé y que me estaban ayudando a buscar una salida”.

De repente se encuentra trabajando a tiempo completo de ama de casa y madre de un hijo nacido en el peor momento. Un mes antes de parirlo había empezado el EMBA con un bombo inoportuno en una clase de 52 altos directivos en potencia, ejecutivos que comparten sus experiencias laborales mientras a Mònica sólo le preguntan “como está Jan?” Jan tiene la suerte de crecer junto a su madre mientras ella piensa que con él no aprende nada, que su día a día no merece ser explicado. Sólo tiempo después reconocerá cómo ha disfrutado de su hijo durante esta etapa, como Jan le ha enseñado a mirar un problema desde diferentes perspectivas, a ser más reflexiva, a tener paciencia para esperar que las cosas sucedan. Pero ahora no, ahora tiene la autoestima demasiada baja. Con sus planes por los suelos ya no sabe quién es ni hacia donde va.

Gracias a una asignatura del máster (Lead) y a la coach que le asignan encuentra el momento para hacerse estas preguntas y para encontrar las respuestas. Decide crear una empresa acorde con sus valores y dedicada a la mujer. En el EMBA encuentra también Rosa Romà, la compañera con la que hacer realidad este nuevo plan. Así nace, ahora hace dos años, Living the city, un club de ocio virtual para mujeres que promete planes divertidos y glamurosos: taller de twitter y cata de gin-tonics, reunión de taper sex, sesión de cocina con Carme Ruscalleda o almorzar con Ágata Ruiz de la Prada.

Ahora Mònica vive dedicada a su proyecto empresarial. “Trabajo muchas horas pero me las gestiono como quiero. Creo que en esto consiste la conciliación y hoy en día tenemos las herramientas tecnológicas para poderlo hacer”, afirma. “Cada tarde procuro ir a buscar mi hijo en la escuela y pasar unas horas con él pero tengo claro que ahora es mi momento”.

La tradición de Carlota Rodés, socia fundadora de Carlota’s

Foto de Roger Castellón

Para Carlota y Elena Rodés sus galletas son como la magdalena de Proust; al morderlas, reviven los días de adviento en que madres e hijas preparaban las galletas para regalarlas por Navidad, pero también las primeras galletas que Carlota horneó en su casa para venderlas mientras con un pie acunaba a su pequeña en la hamaquita o los ratos que pasan sus hijos en el obrador de Carlota’s cuando están de vacaciones.

Regalar cariño en forma de galleta es una tradición que pasó a ser proyecto empresarial cuando Carlota quiso regalar más tiempo a sus hijos. Estando embarazada decidió que dejaría su puesto de diseñadora de moda en Pronovias (antes había trabajado con Antonio Miró y Lydia Delgado) cuando naciera Claudia. Ya tenía un niño, Álex, y con dos le parecía imposible seguir la vorágine del día a día y, sobre todo, viajar. Además, «tenía ganas de crear algo que realmente saliera de mi cabeza».

Con la pequeña en brazos, en el santuario de su cocina comenzó a preparar algo que había hecho toda su vida; galletas. Les puso cara de niña y de niño con pecas de chocolate y las fue a vender a la tienda Tea Shop de Sant Cugat. Poco después, llegó a un acuerdo con una pastelería para usar su obrador y comercializar las galletas a través suyo. Mientras tanto, trazaba un plan de empresa que incluía embarcar a su compañera de aventuras y galletas infantiles: su hermana gemela Elena, que entonces era funcionaria.

De eso hace siete años. Ahora el sueño de Carlota es una empresa que distribuye en más de 100 tiendas y que fabrica más de 1000 galletas al día. Son sabrosas, crujientes y originales, con diseños para todas las ocasiones: novios y bebés para bodas y bautizos, corazones de San Valentín, calabazas de Halloween, y también hacen creaciones personalizadas y corporativas.

Aparte de las dos gemelas, en Carlota’s trabajan seis mujeres que también son madres. « Llevamos a nuestros hijos a la escuela e intentamos irlos a recoger, aunque luego de 10 a 12 de la noche a lo mejor estoy trabajando en el ordenador. Además, se trata de un trabajo muy estacional. Para Navidad hacemos unas tres mil galletas y trabajamos unas 13 horas diarias. En temporada baja, en cambio, hacemos 4. Intentamos compensar».

Dicen que no se puede ganar algo sin perder algo. La Navidad de Carlota ha perdido su magia, y ahora los niños disfrutan las galletas en el obrador y regalándolas a sus amigos. Ése es su legado, una tradición que ha cambiado pero que no se ha perdido.

 

La fantasía de Fabian Cardinal, socio fundador de Bateau Lune

(Foto de Roger Castellón)

Cuentan que un niño lloraba porque quería ir a luna y que unos brujos le ayudaron a construir un barco de papel para llegar hasta ella. Quizá la multitud de elfos que nos contemplan sonrientes desde todos los rincones de Bateau Lune ayudaron a Fabian Cardinal y a su mujer Ana a construir su peculiar barco que ancló, ya hace ocho años, en la plaza de la Virreina de Barcelona.

Después de haber vivido en Poitiers y en París, esta pareja de belga y catalana recaló en Barcelona para construir su hogar y su familia. La pequeña Lea le trajo a Fabian la alegría de tenerla consigo y la frustración de apenas verla crecer. «Trabajaba de jefe de Compras del Hard Rock Café, llegaba a casa sobre las siete y las ocho justo para bañarla y ponerla a dormir. Ése era el único momento del día en que realmente la podía tocar».

Por aquel entonces, Fabian y Ana viajaban con frecuencia a París y aprovechaban la visita para comprar juguetes creativos de madera que no encontraban en Barcelona tanto para ellos como para sus amigos. La oportunidad y la necesidad de trabajar menos horas despertaron en Fabian la fantasía de montar una tienda de juguetes. Cuando Lea tenía tres años abrió sus puertas esta abigarrada arca poblada por títeres, móviles, rompecabezas de madera y duendes. Pero Bateau Lune también son cuentacuentos, manualidades y payasos que cada sábado ocupan la plaza y que las hijas de Fabian y Ana disfrutan junto a otros niños.

Cuando nació su segunda hija, Mia, todo fue diferente. La tienda está a tres minutos de su casa, así que Fabian podía verla por la mañana antes de abrir y también de dos a cinco de la tarde. Ahora que las niñas tienen diez y cinco años, Fabian lleva a sus hijas a la escuela y luego se pone al timón de su barca. «Los jueves por la tarde y los viernes, se centra en la comercialización de la marca alemana de calzado infantil Pololo, de la que es distribuidor para Cataluña, País Vasco y Valencia. De esta forma, también puede arañar algunas horas más para estar con sus hijas. Ana trabaja desde casa en la administración, así como en la tienda online que abrieron hace tres años de productos ecológicos para niños y bebés.

No sabemos si Fabian cumplió su propósito de trabajar menos horas, pero ha realizado su fantasía y la de muchos niños y niñas.

El regalo de Cristina García, propietaria de Tododinosaurios.com

(Continuando el reportaje Un fill et canvia la feina que escribí para el número 2 de la revista Business Woman, presento algunos retratos de personas que cambiaron su trabajo a raíz del nacimineto de un hijo. Este es el primero).

(Foto de Roger Castellón)

«Vuelta al cole» cantan cada año los niños en los anuncios de los grandes almacenes. Quizá por eso de mayores todavía pensamos que septiembre es el mes en que empieza todo. También para Cristina García, que se propone volver a trabajar después de un parón de seis años. Su ilusión es empezar un negocio propio, pero «¿cuál?», se pregunta mientras prepara los lápices, los cuadernos y las mochilas de sus dos hijos. «Quiero una mochila de dinosaurios», le dice el mayor, siempre obsesionado con estos bichos prehistóricos. «¿Y de dónde saco yo una mochila de dinosaurios?». Cristina rastrea las calles y el ciberespacio. Navegando aparece ante sus ojos una mochila con un flamante Tyrannosaurus rex. A su hijo le encantaría, pero no se distribuye en Europa. Y «¿por qué no?». Una pregunta, una idea, una oportunidad, y Cristina comienza a montar Tododinosaurios.com, una tienda virtual de todo tipo de artículos de dinosaurios: muñecos, paraguas, disfraces… ¡hasta unas deportivas que dejan huella de dinosaurio!

Desde entonces han pasado más de dos años. «Todo fue muy rápido. Nos apresuramos a montar la web y a buscar productos por todo el mundo, pues queríamos empezar para la campaña de Navidad». La acogida fue buena y, de 2009 a 2010, la facturación de Tododinosaurios ha crecido un 55% en plena crisis. Aunque entre sus clientes también hay coleccionistas adultos, la mayoría son madres de niños fascinados por estos reptiles antediluvianos. Cristina comprende bien su necesidad de saber quién hay detrás de la pantalla, y las atiende por teléfono o correo electrónico a cualquier hora desde donde esté. Sin embargo, cada tarde a las cuatro, apaga su ordenador y corre a buscar a sus cachorros a la escuela.

Cuando se quedó embarazada de su primer hijo llevaba dos años en un despacho de abogados como especialista en Derecho Marítimo, y pensó que tras la baja maternal seguiría trabajando como antes. Sólo aguantó dos meses. «En ese momento sólo podía pensar en que tenía un bebé en casa y que no me quería perder sus primeros años».

Dejó el bufete, pero siguió haciendo traducciones jurídicas gracias a su dominio del inglés, y se propuso volver a la vida laboral cuando su segundo hijo comenzara la escuela con tres años. Eso sí, quería trabajar mientras ellos estuvieran en el cole y disfrutar el resto del día juntos, y sabía que en un despacho de abogados no sería posible. «Me gustaba mi trabajo, pero volvería a hacer lo mismo mil veces. Ver crecer a mis hijos no lo cambiaría por nada». Buscando un regalo para sus hijos, Cristina encontró uno para sí misma.

 

Un hijo te cambia el trabajo

(Adaptación de un artículo escrito para el número 2 de la revista Business Woman que no salió a la luz).

«Un hijo te cambia la vida», repiten todos sin más explicación a padres y madres primerizos cuando el embarazo comienza despuntar. Un tópico de ascensor que, como todos, tiene su fondo de verdad. En este artículo hablamos de cómo nuestros retoños, pero sobre todo las pocas facilidades que nos da el entorno laboral para atenderlos, nos hacen replantearnos cómo, cuándo, dónde y hasta en qué y por qué trabajamos.

A menudo un hijo nos sitúa en medio del camino de nuestra vida sin importar nuestra edad. Rompe nuestros esquemas y se salta a la torera nuestra lista de tareas pendientes. De entrada, nos obliga a repensar nuestra organización diaria en aras de la tan traída y llevada conciliación. Una palabra que nos suena a utopía del siglo XXI cuando encontramos pocas facilidades para cumplir con nuestro trabajo y, a la vez, con la educación de nuestros hijos. Dos responsabilidades sociales que necesitan tiempo y dedicación, y la segunda, además, contacto y afecto, pues no pueden ejercerse la maternidad ni la paternidad enviando mensajes desde la BlackBerry. «Los niños y las niñas son el futuro de la sociedad; no crecen como hierbas salvajes en la cunetas del camino. Cuidar a las mujeres madres es cuidar también a la infancia y promover adultos en armonía consigo mismos. Un sociedad que se considere avanzada ha de tener esto bien presente», afirma la psicóloga clínica Gemma Cánovas en su libroEl oficio de ser madre.

Una cultura obsoleta

Sin embargo, como reconoce la propia Cánovas, la sociedad valora mejor el trabajo que la maternidad/paternidad, que a menudo se consideran como un hecho estrictamente privado y femenino. Esta ausencia de valoración social se refleja en las políticas sociales y en la cultura empresarial de nuestro país. En Noruega, Finlandia y Dinamarca, las bajas remuneradas por maternidad son hasta de un año, frente a las 16 semanas de España. El estudio de la Comisión Europea titulado Flexibilidad en el horario laboral e igualdad de género revela que, en países como Dinamarca, Suecia, Alemania, Finlandia y Noruega, entre el 50% y el 62% de los asalariados tienen cierto grado de flexibilidad en su horario laboral. Este porcentaje, en España, es sólo del 15,5% en el caso de los hombres y del 15% en el de las mujeres. Por no hablar de los horarios partidos que aquí se practican.

«España es el país que menos invierte en políticas familiares. Y no es cuestión de dinero sino de cultura», asegura la profesora del IESE y experta en conciliación Nuria Chinchilla. Una cultura que valora el presentismo por encima de la consecución de objetivos. «Está mejor visto ausentarse del trabajo a mediodía para practicar jogging que salir antes por la tarde aunque hayas trabajado el mismo número de horas», explica Judith Aparicio, exdirectiva de RRHH en Sara Lee e investigadora sobre educación para la Universidad de Barcelona. Aparicio, tras la baja maternal, optó por diferentes medidas: trabajar desde casa, reducir jornada y apostar por la flexibilidad horaria. Sin embargo, topó con la incomprensión de algunos compañeros y superiores, y su necesidad de conciliar fue un freno en procesos de headhunting. «Varios headahunters me ofrecieron la posibilidad de cambiar de trabajo. Cuando les preguntaba sobre políticas de conciliación, me contestaban con subterfugios y ya no me volvían a llamar».

No hay que obviar que a veces esta cultura obsoleta, propia de «hombres del siglo pasado» tal y como la define Nuria Chinchilla, se traduce en mobbing o en despidos improcedentes. Éste fue el caso de Mónica Calvet: Calvet trabajaba como jefa de Ventas en una compañía del sector industrial que se había comprometido a financiarle parcialmente un EMBA en ESADE y a promoverla a un puesto de responsabilidad. Poco después de ser admitida en el EMBA se quedó embarazada y la empresa rompió el pacto. Ya durante el embarazo fue apartada de sus funciones y dejó de percibir su comisión comercial. Tras la baja maternal fue asignada a un nuevo puesto con un sueldo inferior y que nada tenía que ver con el plan de carrera acordado. El desencuentro fue tal que, a los tres días, fue despedida de forma improcedente como reconoció la misma empresa. «Lo curioso es que mis jefes creían que me estaban ayudando; estaban convencidos de que ya no podía desempeñar el puesto de trabajo que tenía hasta entonces y de que ésta era la mejor manera de que permaneciera en la empresa y atendiera a mi hijo. Y eso que nunca pedí ninguna reducción de jornada. Sólo pensaba reducir el tiempo de la comida para salir antes», explica. Ahora Calvet es socia y codirectora de Living the City, un club de ocio exclusivo para mujeres. Está satisfecha de haber creado una empresa acorde con sus valores pero deplora que «haya que salir del sistema para poder gestionar tu tiempo, con la pérdida de talento femenino que esto supone para las empresas. Las empresas necesitan estar gestionadas por hombres y por mujeres».

Ahora bien, las organizaciones no son las únicas responsables de esta cultura. Cristina García, exabogada especializada en Derecho Marítimo y propietaria de tododinosaurios.com, explica que los clientes de un bufete de abogados «quieren que estés siempre que llaman, ir al abogado después de trabajar y empezar las reuniones a las ocho de la tarde. Hay muy poca empatía». Cristina García dejó su trabajo de abogada poco después de reincorporarse tras la baja laboral y, años después, montó su propio negocio.

Reconciliar familia y trabajo

Tal y como explica Gemma Cánovas, existe una escisión entre el mundo productivo y la crianza de los hijos que a menudo provoca que las mujeres atiendan los conflictos cotidianos entre familia y trabajo sin que se note, como si fuera una debilidad femenina. Muchas prefieren decir que llegan tarde al trabajo por un atasco antes que reconocer que han tenido que acompañar a su hijo al médico.

Sin embargo, como afirma Nuria Chinchilla, profesora del IESE y especialista en conciliación, «todo es sistémico, y eso hay que verlo más allá de intereses a corto plazo. Empresa, familia y sociedad forman un triángulo; lo que ocurre en cualquier área influye en todas las demás. La empresa debe entender al empleado como una persona completa. Un negocio que busca resultados a corto plazo y va machacando a las personas a corto plazo es un negocio, no es una empresa».

Natalia Gómez del Pozuelo, consultora, profesora de ICADE y autora de Buen padre, mejor jefe, cree que «las dicotomías te impiden desarrollarte. Es más saludable que haya vasos comunicantes entre familia, trabajo y cuidado personal. El dividir la vida en compartimentos estancos es una actitud masculina que a las mujeres nos resulta incómoda». Gómez del Pozuelo cree que las nuevas tecnologías ya están borrando esas diferencias, pues podemos hacer la compra por Internet desde la oficina o leer e-mails de trabajo en casa. «Lo interesante es hacer que vaya a favor tuyo, no en tu contra, que te permita llevar una vida unificada», concluye la escritora.

Además del hecho que ya nadie discute de que «“cuando puedes conciliar estás más motivada, más creativa, más eficaz, más concentrada»”, Gómez del Pozuelo también afirma que nos hace muchísima falta «“trasladar las habilidades de un entorno a otro»,” tal y como defiende en su libro. Por ejemplo, en el ambiente familiar dejamos nuestro ego a un lado, reconocemos que no lo sabemos todo, utilizamos más los sentimientos. En cambio, en el trabajo no tiramos la toalla cuando queremos cumplir un objetivo. La comunicación es algo dificilísimo en los dos ámbitos y, en muchos casos, las mismas estrategias sirven para los dos»”. Como jefa de RRHH en Sara Lee, Judith Aparicio asegura que «“ser madre me ayudó a entender a las personas de forma global, no sólo como meros empleado empleados, y a que se sintieran más valoradas y felices. Hay que mimar al personal como mimamos a nuestros hijos, practicando la escucha activa, celebrando los éxitos»”.

Tanto Gómez del Pozuelo como Judith Aparicio creen que la conciliación no es una quimera: «Se puede ser jefa, reducir jornada y cumplir con objetivos. Hay que organizarse mejor, delegar más, centrarse en proyectos concretos donde puedas aportar valor, limitar tu tiempo de respuesta y gestionar muy bien la agenda. Reduciendo tu tiempo te obligas a ser más productiva». Natalia Gómez del Pozuelo ha sido directora general con jornada reducida y anima a hombres y mujeres a «no tener miedo de que nos comparen con otros y a dar ejemplo en el trabajo». De forma similar se expresa Gemma Cánovas en su libro: «no todas las mujeres desearán aprovechar su derecho a una reducción de jornada, pero es importante que las que quieran lo planteen con firmeza, no como si pidiesen un favor». Nuria Chinchilla, sin embargo, cree que para negociar condiciones de flexibilidad lo mejor «es apelar a objetivos y a cómo vamos a cumplirlos». Por su parte, Mónica Calvet cree que muchas empresas están cambiando los valores debido a la incorporación de nuevas tecnologías y de directivos jóvenes con una nueva visión de la conciliación entre vida familiar y empresarial.

A la profesora del IESE, no le gusta la palabra «conciliación», sino que prefiere hablar de «integración», de cómo integrar familia y trabajo en nuestra vida para desarrollarnos de forma integral, no fragmentada. Un concepto que va más allá de fijar horarios. Consiste en decidir cómo queremos vivir nuestra vida, en convertirnos en «Dueños de nuestro destino», tal y como reza el título del libro de Nuria Chinchilla y Maruja Moragas sobre conciliación. «Primero hay que conciliar contigo mismo y, luego, con tu familia y tu profesión. No podrás negociar desde la madurez si no has definido tus prioridades. Hay que pararse a reflexionar las decisiones más importantes de tu vida: con quién te casas y vas a tener hijos, dónde vas a vivir y con quién vas a trabajar, es decir, en qué tipo de empresa; si te metes en la boca del lobo no te quejes».

A veces es nuestro hijo el que nos pone frente al espejo y nos da la fuerza para plantearnos un cambio o nos inspira. «Me planteé si simplemente el dinero tenía que entrar y salir en mi vida o si realmente le daba un valor al tiempo que dedicaba a ganar dinero. Y conseguí levantarme antes y planificar el día en silencio para que mi vida no fuera sólo trabajar y dormir. Si buscas tiempo lo encuentras. Pero si no hubiera nacido mi hija, no me habría dado cuenta del valor del tiempo y hubiera seguido en una rueda», explica Judith Aparicio. Para ser dueños de nuestro destino debemos empezar por ser dueños de nuestro tiempo, el sustrato de nuestras vida.

On trobar la revista Business Woman

La distribució de Business Woman ha estat una mica embolicada. Pels que l’heu buscada i no l’heu trobada, us deixo l’enllaç a la web de la revista. Allà trobareu un pdf on consultar a quins quioscos està la revista.

De totes maneres, ja sabeu que si em deixeu un comentari aquí us l’enviarem de franc a l’adreça que em digeu.

Business Woman arriba als quioscs

Ja la tenim aquí (o gairebé). A partir de la setmana que ve, la revista Business Woman ja es trobarà als quioscs, en alguns aquest dissabte. Quins nervis! Tinc moltes ganes de saber la vostra opinió així que si em deixeu un comentari em posaré en contacte amb vosaltres per correu electrònic per tal de fer-vos arribar un exemplar.

De moment us deixo l’editorial que és una declaració de principis del que vol ser Business Woman.

 

Editorial

La situació econòmica del país és preocupant. Per buscar possibles vies de solució el president del Govern demana reunir-se amb l’elit empresarial. Els 37 representants de les grans companyies espanyoles arriben a l’hora assenyalada desafiant el fred del matí amb els seus vestits foscos. El protocol fa que prenguin seient en una taula en forma d’U en funció del volum de facturació de les seves empreses: els grans se situen en el centre, al costat del trio del Govern; en els dos extrems queden les dues úniques dones convocades.

Aquesta és la foto d’una cara de la realitat; l’absència de dones en els centres de poder econòmic. Un recent estudi apunta que, dels 500 consellers de les societats de l’Ibex 35, només 54 són dones, i encara el 20% de les empreses de l’índex no tenen presència femenina en els seus consells. Però la realitat és polièdrica i a Business Woman volem fer la foto de les altres cares, les de les dones executives i emprenedores que lideren importants empreses, que dissenyen estratègies i gestionen recursos dins de les companyies, que s’han llançat a engegar el seu propi projecte, que estimen el seu treball. Dones decidides i decisives, lluitadores i creatives, amb caràcter i estil propi.

A Business Woman volem oferir a les nostres lectores (i lectors) experiències i reflexions inspiradores, així com tota la informació d’interès per a les professionals. En definitiva, recursos i suports per progressar en el seu treball, per animar-les a fer emergir el seu talent a l’empresa.

La crisi financera ha posat de manifest les mancances del nostre model econòmic. Per repensar-ho fan falta més que mai la visió i els valors femenins. Existeix l’oportunitat, però sobretot la necessitat, que les dones liderin un canvi en les empreses per fer-les més flexibles, més humanes, més conscients de la seva funció social. Fins avui les dones s’han incorporat massivament al món del treball i s’han adaptat a les estructures econòmiques. Ara és el moment de transformar-les, de canviar la foto. Per això ara neix Business Woman, per acompanyar-les en aquest viatge.

 

Nova revista Business woman

Ja fa més de set setmanes que no actualitzo aquest blog. Set setmanes de dedicació intensiva a un nou projecte: la revista Business Woman, la primera revista destinada a dones executives i emprenedores i que es vendrà en quioscos. Es començarà a distribuir després de Nadal.

A Business Woman volem oferir a les nostres lectores (i lectors) experiències i reflexions inspiradores així com tota la informació d’interès i recurosos per progressar en el seu treball, per animar-les a fer emergir el seu talent en l’empresa i també per donar major visibilitat a les directives i empresàries.

Hi haurà una entrevista a una directiva que en aquest primer número és Bettina Farreras, consellera delegada de Bassat Ogilvy, un esmorzar-conversa amb professionals d’una àrea concreta que en aquest cas són les directores de recursos humans de Saba, Lacer i Codorniu. També un reportatge de tendències de mercat, articles pràctics i una secció amb moda bellesa, viatges, recomanacions culturals… Una secció a la qual tinc especial carinyo és Lovework, sobre persones que fan el que estimen o estimen el que fan. Per començar hem parlat amb persones molt interessants que han fet de la seva afició la seva professió i també amb Pilar Jericó, Borja Vilaseca o Eva Perea que ens va orientar sobre a qui entrevistar.

Estic molt il·lusionada i convençuda de què agradarà a moltes dones (també homes!) que troben a faltar una revista com aquesta. Tant de bo en aquest any que comença es facin realitat i arribin a bon port tots els nostres projectes com aquesta nova revista. Segur que sí.

Feliç 2011.